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看准趋势再调整的故事

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  压力可以变为动力,危机可以化为转机,一个目标受挫就换个目标,你的人生就攥在你的手里。
  
  看准趋势再调整
  
  红军长征时,还没有未来学,但红军肯定是下意识地运用了未来学的原理,并走向胜利。
  
  比如未来学强调,人类正处于一个不确定的世界中,因此,把握未来方向非常关键,要正确地对趋势进行分析。红军虽然没有现代化的预测工具,不能预测出全球经济一体化和信息化的趋势,但是,他们在收集最基层的信息方面有一套办法,准确地判断出全民族抗日是未来大势。所以,后来包括西安事变的发生都并非偶然。红军才最终发展壮大成为八路军、新四军。
  
  在长征中,“3P”研究贯彻始终,即研究“现在”(Present)、“过去”(Past),和激励“前景”(Panoramic)。虽然战斗一个接一个,红军却时刻进行总结,展望未来。在红军那里,未来在总体上得到了有效控制。
  
  在普通人的眼中,未来常常是虚无的,但从未来学的角度来看,“未来”与当下发生的事情分不开。红军很懂得这一点,他们珍惜每一天走过的路程,用每一小步累积成两万五千里,获得了清晰的结果。另外,一旦看准了大趋势,就立即进行结构调整,从决策和计划上提供目标。遵义会议即是改变目标和策略的成功例子。
  
  为了更好地应对未来,任何机构都必须确立重点。比如说,如何过渡到信息化?核心是教育。围绕这个核心价值,再构建核心技术。红军明白,长征并不是在“走路”,因此,他们把注意力放在形成一系列核心价值和核心技术上,包括先进的思想路线和战术战法。未来要成为现实还需要强大的执行力。从湘江之战到后来的四渡赤水、飞夺泸定桥、过雪山草地,都由干部带头坚决执行命令而得以完成,否则,每一个具体环节的不足,都有可能成为红军的滑铁卢。
  
  现在的人却常常不是这样做。李东生在总结TCL国际化的失败教训时说,这是由于没有坚定地把企业的核心价值观付诸行动,没有坚决制止一些主管的擅自行动,没有良好的培养干部成长的企业环境。
  
  一些真正成功的跨国企业,与红军的行为颇为相似,它们都能正确地把握未来。比如,1997年,亚洲金融危机使韩国三星集团面临生死关头,这时,掌门人李健熙和新上任的总裁尹钟龙,果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙说:“你不能在预见了未来之后便坐等它实现,要自己创造未来。”三星立即召开“遵义会议”,进行结构调整。在当时困难的情况下,亚洲大多数企业都削减研发资金,三星却加大投入,从全球招聘了1000人的博士队伍。尹钟龙说:“如果问我5年或者10年之后三星做什么,其实,要做的事情非常多,但是第一、第二、第三都是开发核心技术。”三星有一个叫做“路线图”的东西,可以提供诸如公司未来的目标,应该开发的技术,应该在哪些方面投入等等,再根据这个路线图去控制未来。其实,看到数字化时代趋势的大有人在,但是,没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。
  
  现在让人不安的是,国内的一些庞大机构,既没有预测能力,又欠缺执行力,只能信口编织未来的美景,却看不到危机已经来临。我想,他们都应该去认真阅读红军长征史。

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读者旨在发掘人性中的真善美体现人文关怀,内容传递出浓浓的人文关怀,深受国人喜爱,很多人都是读者的忠实读者。是因为她的温馨,她的宽容, 她的博大,她的人情味。她不是政治教科书,但她却用自己的人文精神“随风潜入夜,润物细无声”,慢慢渗透到人们的心灵深处,改变着人们的世界观。她自喻为一只嗡嗡飞来飞去的蜜蜂,辛勤劳动,奉献读者。

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